Approfondimento
Se dovessimo individuare un solo fattore in grado di predire il successo di un’impresa, probabilmente ci troveremmo subito in difficoltà. Sarebbe riduttivo, e poco onesto intellettualmente, indicarne uno come dominante sugli altri. Il capitale fisico e finanziario conta, così come contano le competenze, la capacità di leggere il mercato e di intercettare bisogni reali dei propri clienti target. Tutti elementi fondamentali, nessuno dei quali, da solo, è sufficiente.
Eppure, osservando le aziende contemporanee, chiamate non solo a interpretare mercati in continua evoluzione, ma spesso ad anticiparne i cambiamenti, emerge con sempre maggiore chiarezza un altro fattore, meno tangibile e per questo più complesso da costruire: la forza del team. Non intesa come semplice somma di talenti individuali, ma come capacità dell’organizzazione di valorizzare competenze, attitudini e differenze delle persone, orientandole verso un risultato collettivo e non individuale. Un elemento distintivo che, a differenza di capitali e competenze tecniche, non si compra sul mercato, ma si costruisce nel tempo.
Proprio perché non si compra, la forza di un team richiede condizioni precise per potersi sviluppare. Ma quali sono queste condizioni? È possibile individuare una sorta di ricetta che aiuti a costruire una squadra davvero efficace?
Patrick Lencioni, consulente e autore statunitense, punto di riferimento internazionale sui temi di leadership, lavoro di squadra e salute organizzativa, ha provato a rispondere a queste domande pubblicando nel 2002 The five dysfunctions of a team, diventato nel tempo un riferimento nel team management.
Lencioni sceglie un approccio controintuitivo: invece di descrivere i fattori che rendono un team efficace, individua le dinamiche che lo rendono disfunzionale. Cinque fattori concatenati tra loro che possono portare al fallimento di qualsiasi squadra, indipendentemente dalla qualità delle persone che la compongono.
Il modello di Lencioni descrive le disfunzioni come una piramide: non sono problemi isolati, ma dinamiche che si alimentano reciprocamente. Se la base è fragile, tutto ciò che sta sopra perde stabilità.
Quante volte abbiamo visto persone evitare di chiedere aiuto, di ammettere i propri limiti o di riconoscere un errore, non perché manchi la competenza, ma perché manca uno spazio sicuro in cui esporsi senza il timore di essere giudicati? In questi contesti l’energia del team non viene investita nel lavoro, ma nella difesa dell’immagine personale.
Aver fiducia, nel senso inteso da Lencioni, non significa poter contare sull’affidabilità o sull’impegno degli altri. Questa è una conseguenza, non il punto di partenza. La fiducia di cui parliamo è più profonda e, per certi versi, più scomoda: è la fiducia basata sulla vulnerabilità, sulla possibilità di ammettere errori e difficoltà senza che questo venga usato contro di noi.
Quando questa fiducia manca, le persone diventano prudenti e difensive. Il lavoro smette di essere uno spazio di collaborazione reale e diventa un terreno di autoprotezione. Ed è da qui che nasce la paura del confronto.
Tutti abbiamo partecipato a quelle riunioni apparentemente perfette, in cui nessuno solleva obiezioni, nessuna voce fuori dal coro, nessun attrito. Tutto sembra ordinato e condiviso, salvo poi scoprire che le vere opinioni emergono altrove: nei corridoi, nei messaggi privati, nelle conversazioni informali.
Il confronto non è stato evitato, è stato solo spostato in una dimensione improduttiva. Così il team perde una delle sue risorse più preziose: la possibilità di pensare meglio insieme. Le decisioni non vengono messe davvero alla prova e l’allineamento che ne deriva è fragile.
Da qui nasce la terza disfunzione.
È difficile impegnarsi davvero su decisioni che non si sono potute discutere fino in fondo. Impegno non significa unanimità, ma chiarezza e adesione consapevole. Anche quando non si è pienamente d’accordo, ci si impegna perché si è avuto lo spazio per confrontarsi.
Quando questo spazio manca, il commitment diventa formale e reversibile. Le priorità restano ambigue e, al primo ostacolo, l’impegno si indebolisce. A questo punto, la quarta disfunzione diventa quasi inevitabile.
In un team sano, le persone si sentono autorizzate a richiamarsi a vicenda sugli impegni presi. Non per controllarsi, ma per tutelare il risultato.
Quando questo non accade, comportamenti inefficaci vengono tollerati, le scadenze slittano e gli standard si abbassano. Non per mancanza di consapevolezza, ma per mancanza di legittimazione reciproca.
Il paradosso è che, nel tentativo di preservare le relazioni, si finisce per logorarle. Il carico ricade su pochi e il leader viene spinto ad un controllo sempre più diretto. Il team rinuncia così ad una delle sue funzioni principali: la responsabilità condivisa. E senza responsabilità manca l'attenzione ai risultati.
Quando la responsabilità reciproca viene meno, l'attenzione si sposta dal collettivo all'individuale. Se non mi sento parte del risultato del team, cercherò almeno di proteggere il mio. Anche a scapito del risultato degli altri.
Il risultato collettivo diventa uno sfondo, non più un riferimento. Il team continua a lavorare, ma smette di funzionare come sistema orientato alla performance.
Quando manca la fiducia, il confronto si spegne. Se il confronto manca, l’impegno si indebolisce, la responsabilità viene evitata e il risultato collettivo perde centralità. Al contrario, quando esiste fiducia, il confronto diventa possibile; dal confronto nasce un impegno chiaro, che legittima la responsabilità reciproca; e il risultato torna ad essere il vero punto di riferimento.
Più che una ricetta da applicare, questo è un lavoro di costruzione: quotidiano, intenzionale, spesso scomodo. Fiducia, confronto, impegno, responsabilità e focus sui risultati non si dichiarano, si praticano. È proprio questo lavoro, invisibile nei bilanci ma decisivo nella realtà organizzativa, a fare la differenza tra un gruppo di persone e un team.
