Approfondimento
Immaginate di entrare in un negozio di elettronica per comprare un paio di cuffie wireless. Sul banco ce ne sono tre.
Il primo modello è essenziale. Fa quello che deve fare, senza particolari pretese. Costa 79 euro. Il secondo è un modello premium: qualità audio migliore, materiali più curati, autonomia più lunga. Il prezzo sale a 139 euro. Il terzo è identico al secondo. Stessa qualità, stessa autonomia, stessi materiali. In più include una custodia di ricarica rapida che, se acquistata a parte, ha un prezzo di 50 euro. Il prezzo della terza opzione è pari a 149 euro.
Quale scegliereste?
Se avete scelto l’opzione tre, non siete soli. La maggior parte delle persone opterebbe per questa soluzione.
Vi serve qualche dato in più per convincervi che le cose andrebbero proprio così? Eccolo.
Nel libro "Prevedibilmente irrazionali", Dan Ariely riporta i risultati di un esperimento condotto alla Sloan School of Management.
A un campione di persone venne presentata questa offerta, reale:
• Abbonamento a The Economist versione digitale – 59$
• Abbonamento a The Economist versione cartacea – 125$
• Abbonamento a The Economist versione cartacea + digitale – 125$
Nessuno scelse la seconda opzione. Il 16% del campione scelse la prima, l’84% la terza.
Forse chi scelse la terza opzione lo avrebbe fatto anche senza conoscere la seconda? Se lo chiese anche Ariely. Per questo decise di sottoporre a un altro campione la seguente offerta:
• Abbonamento a The Economist versione digitale – 59$
• Abbonamento a The Economist versione cartacea + digitale – 125$
In questo caso, il 68% degli intervistati scelse l’opzione digitale, mentre il 32% preferì la seconda.
Tra la seconda e la prima configurazione, la scelta verso l’opzione cartacea + digitale passò quindi dal 32% all’84%. Un buon motivo, direi, per comprendere meglio come funziona l’effetto esca.
Quanti di noi sarebbero in grado di dire con precisione qual è il giusto prezzo di una tazzina di caffè al bar?
Se volessimo rispondere seriamente a questa domanda, dovremmo tenere in considerazione diversi elementi: il costo della materia prima, l’affitto dei locali, il personale, le utenze, gli ammortamenti, altri costi fissi e variabili, oltre a un margine sufficiente a garantire la sopravvivenza dell’attività.
Quasi nessuno sarebbe in grado di fare questo tipo di calcolo, soprattutto se chiamato a rispondere in pochi secondi.
Eppure sappiamo perfettamente quando una tazzina di caffè è troppo cara e quando, invece, il prezzo ci sembra “giusto”. Lo sappiamo perché abbiamo avuto più volte l’opportunità di testare quel valore, acquistandola in contesti diversi.
Il valore, nella mente delle persone, non nasce dal calcolo, ma dal confronto. Quando non siamo in grado di valutare il valore assoluto di qualcosa, lo valutiamo in relazione a qualcos’altro.
Ed è qui che entra in gioco la strategia di marketing: offrire ai potenziali clienti un elemento di confronto nella determinazione del valore del bene o del servizio che vogliamo vendere.
Nell’esempio con cui ho iniziato questo articolo, nessuno di noi sa quale sia il valore reale delle cuffie base. Leggiamo il prezzo di 79 euro, ma non sappiamo se sia “giusto”. Lo stesso vale per le altre opzioni.
Leggendo però le tre proposte, una cosa ci appare immediatamente chiara: la terza opzione è decisamente più conveniente della seconda.
A questo punto il nostro cervello si trova in una situazione particolare: da un lato ha informazioni difficili da valutare (il valore assoluto delle cuffie), dall’altro dispone di un’informazione solida, rassicurante, logicamente ineccepibile. Ed è proprio quest’ultima a orientare la scelta.
Daniel Kahneman chiama questo meccanismo WYSIATI – What You See Is All There Is (quello che vedi è tutto ciò che esiste). E' quello che fa il nostro cervello quando deve prendere una decisione. Raramente si chiede se le informazioni a nostra disposizione siano complete. Lavora con ciò che ha davanti e lo tratta come se fosse sufficiente.
Nel momento in cui compare la seconda opzione, il nostro sistema decisionale non ha ancora un appiglio solido: il valore è difficile da stimare, manca un riferimento chiaro. Con l’arrivo della terza opzione, invece, vediamo una relazione evidente. Una cosa è migliore dell’altra. Questo basta.
Non ci fermiamo a chiederci se stiamo trascurando altre variabili. Non sentiamo il bisogno di cercare informazioni aggiuntive. La scelta appare sensata, coerente, persino razionale.
Ed è proprio questo il punto: non stiamo scegliendo sulla base di tutte le informazioni possibili, ma di quelle che il contesto ci rende immediatamente disponibili. Il confronto funziona perché è visibile, semplice e autosufficiente.
Ecco di seguito due semplici esempi di come può essere usato il Decoy Effect per valorizzare un bene o un servizio specifico.
Settore Retail (cinema):
· Offerta iniziale: Popcorn piccolo 3€ - Popcorn grande 7€
· Obiettivo: voglio valorizzare il popcorn “grande”
· Offerta con esca: Popcorn piccolo 3€ - Popcorn medio 6,5€ - Popcorn grande 7€
Il popcorn grande risulta molto più conveniente di quello medio. Questo è tutto ciò di cui abbiamo bisogno per attrarre l’attenzione verso il formato più grande. Non è necessario che la maggior parte delle persone scelgano questa opzione per rendere la strategia vincente. E’ sufficiente che il target aumenti di volumi.
Settore Servizi (facility management)
Offerta iniziale:
· Servizio base : Pulizia degli uffici 2 volte a settimana - Costo: 6.000 € / anno
· Servizio completo: Pulizia degli uffici 5 volte a settimana + Sanificazione periodica - Costo: 8.500 € / anno
. Obiettivo: valorizzare il servizio completo
Offerta con esca:
· Servizio base : Pulizia degli uffici 2 volte a settimana - Costo: 6.000 € / anno
· Servizio completo : Pulizia degli uffici 5 volte a settimana + Sanificazione periodica - Costo: 8.500 € / anno
· Servizio premium : Pulizia quotidiana + Sanificazione settimanale + Interventi straordinari inclusi - Costo: 15.000 € / anno
In questo caso l’esca è posta al di sopra dell’opzione target. L’obiettivo non è vendere il Servizio Premium, ma rendere più “accessibile” in Servizio Completo.
Quando offriamo ai nostri clienti un listino, un menù o una gamma di servizi, ne stiamo già influenzando la scelta. Anche quando pensiamo di non farlo. Il confronto esiste comunque: si tratta di decidere se lasciarlo al caso o costruirlo in modo intenzionale.
Per chi si occupa di marketing operativo, questa non è una questione teorica. È una responsabilità pratica.
L’effetto esca è uno strumento progettuale per rendere evidente il valore di ciò che vogliamo vendere. Chi lavora con prezzi, listini e proposte commerciali non decide solo cosa vendere, ma anche come rendere quel valore riconoscibile per chi deve scegliere.
